疫情反反复复到了第三年，看到了很多代理商和线下⻔店的艰难度日，我心里特别不是滋味。目前线下的市场确实太难了。
而同时，这几年线上兴起的品牌很多，但逐渐都遇到了增⻓瓶颈，有强烈的做线下渠道的需求，很多品牌创始人找到品观的董事⻓邓敏女士，希望品观能帮助他们拓展线下渠道。
线下渠道客户有破局需求，线上品牌有拓展线下的需要，中间缺少的，只是对双方都了解的专业连接者。于是，品观邓总找到我，一个大胆的想法碰撞出来:品观和盛汇(我2019年创立的行销公司)合资成立品盛公司，帮助品牌拓展全域市场。
对人而言，邓敏女士是我一直尊敬的有情怀又才华横溢的成功创业者，非常开心能与她一起并肩作战；对事而言，现在帮助品牌进军线下，拓展全域市场，道阻且⻓，但在行业中将有重要的里程碑意义。
挑战巨大，品盛凭什么?
第一，从选品上来说，挑战就非常大。
这几年我常和线下客户聊天，除了疫情天灾因素外，大家普遍感觉最大的困惑是手里的品牌下滑带来的无力感。线下上升的品牌确实少之又少。大家选择品牌第一标准是线上要有流量或者极具差异化的品牌。第二是线上线下价格协同，把线下客户当人看，别当韭菜割。第三便是利润空间和价格体系设计是否符合线下的生意规则。
但我们和很多品牌沟通后，发现有几个问题是协助线下选品必须克服的障碍。
首先，线上因为基础设施完善，效率比线下高，加之这几年资本注入，所以大部分线上品牌起得很快。正因为如此，大部分线上品牌老板对线下情况稍微一了解，知道要很多营销动作，但产出很慢，就退缩了。岂不知“爱出者爱返，福往者福来”，真正容易做的生意，未必是好的生意，因为竞争⻔槛低的话，死起来也会很快。做品牌就是要⻓期耕耘，才能在消费者心智中沉淀扎根，流量堆砌起来的生意何异于流沙城堡，璀璨光环之下能经几丝⻛雨。所以，难点之一，便是在众多线上流量品牌中找到有品牌意识，愿意⻓期做品牌建设的创始人。
其次，线上兴起的有流量的品牌，大部分价格体系的设计不符合线下要求，因为线上杀出来的品牌除了资本推动以外，大部分博的是低价，特别是靠直播冲销量的品牌，普遍倍率偏低。所以，要找到线上有流量且一开始就按价值定位而非价格取胜的品牌。
再有，线上品牌操作手法一种是只做旗舰店，之后引到私域;一种是重点发展分销，旗舰店做价格标杆;第三种是两种结合，平衡发展。直播兴起的品牌基本不在我们考量之列。对于后两种，线上控价普遍存在问题，而真正想做线下或⻓线品牌思维的，对线上分销控价一定是极为严苛，为此，宁可牺牲暂时销量。暂时的利益放不放得下(To be or not to be?)，这个是问题。
所以，线上有流量的品牌虽然很多，但真正筛选下来，愿做线下和可做线下的，十分之一都不到。解决线上线下连接的前提是，要有一个上游资源很强且口碑很好的平台，可以在众多品牌库中筛选并逐一洽谈，所幸的是，品观就是这样一个平台。
第二，从线下操作来说，也有非常大的挑战。
我一直觉得，单就操作层面讲，线下比线上难得多。这也是为什么这么多年线上众多TP公司⻛生水起，线下一家都没有，这绝不仅是流量向线上集中的原因。线上的数据透明，打法标准，但线下仅有标准化操作远远不够，需要情商，需要有人脉，需要有资源。线下非常中国特色，是人情社会，是柴米油盐。这就是为什么这么多线上品牌想做线下却始终不得其法的主要原因。
此外，拓展线下还需要资源人脉沉淀，还需要培训、陈列、活动、贴花、沙⻰等一系列的落地营销动作及各个环节的客情关系，同等条件下，进A品牌也是进，进B品牌也是进，卖A品牌也是卖，卖B品牌也是卖，而美妆行业，永远不缺品牌。你的功夫到不到家，决定了你在一个店内是否能生存，是否活得好。
很多人说，店家不是末位淘汰吗? 但是不是末位，是很多操作因素的果，这个果又形成了淘汰的因，我们要把形成末位的果之前的因做好，这才是专业行销人的职责所在。
所幸，盛汇公司就是这样的行销团队。盛汇公司是我在美妆行业做了二十年职业经理人后，于2019年创立的公司，目前团队的伙伴也基本上都跟我有十年以上合作经历，大家在各自岗位有专业经验，团队氛围也质朴单纯，配合默契，最重要的是能不断学习进取，根据每个品牌特点和渠道变革现状做相应政策调整并落地执行。
综上，品观有横向强大的资源平台，盛汇具备纵向的品牌服务能力，基于共同的价值观和情怀，一个新的品观品牌孵化平台——品盛诞生了。
品盛能给线下渠道带来什么?
品盛的目标是成为专业的化妆品行业全渠道运营商，帮助更多优质品牌拓展全域市场，虽任重道远，但目前品观和盛汇的联手，是我认知内能想到的最佳组合。
对于线下渠道客户，品盛的价值是什么?
资源:凭借品观多年的渠道积累，我们能帮渠道客户提供更多优质品牌选择;
安全:通过品盛的层层把关，我们把具有较大操作⻛险的品牌过滤掉，减少选品牌的沟通时间及试错成本;
营销落地:针对有些线上流量品牌线下运营能力不足的问题，品盛会协助品牌制定可操作、易操作的营销策略;
专业:品盛的培训团队都具备十年以上的行业专业经验，能给到渠道客户品牌之外的专业知识和运营借鉴;
可持续发展:品盛甄选的品牌都是基于品牌思维，而非生意思维，是具备⻓线发展潜力的品牌，而非短期昙花一现的品牌。
经过层层筛选及反复沟通，品盛第一批合作品牌包括:菜⻦和配方师、枫缇 (新加坡)、LM丽司莫(日本)和Inlarge英耐吉等。每个品牌的具体特点及我们为什么选她，会在以后的几期文章中陆续呈现，敬请关注。
品盛能给品牌带来什么?
品盛的目标是成为专业的化妆品行业全渠道运营商，帮助更多优质品牌拓展全域市场，品盛并不想成为一个传统的代理商。
传统代理商，是纯粹的购销行为，一手交钱，一手交货，拿到货后再分销出去。如果是区域市场代理商，除开拓网点外，还要陈列、培训、BA激励等后续终端服务，如果是新物种的托盘商，因为覆盖的地域广大，大部分为纯分销行为，托盘商只承担一个进场和资金垫付功能。品盛要做的，绝不仅仅是这个。
首先，服务内容不同:品盛团队，源于品牌方，所以思考的⻆度是品牌方整体营销的⻆度。品盛的服务从产品线规划、价格体系、营销策略、市场价控、再到市场开拓、培训和终端服务等全方位切入，给企业合理化建议及协助企业落地。因为营销是一个系统工程，不是一个环节做强品牌就强了，而是只要一个环节与现实脱节就做不下去，所以让一个营销链路跑通，要根据企业资源做渠道链路上各个环节落地可行的方案，这中间需要多年的渠道经验，并要反复测算及打磨。
其次，合作模式不同:在与品牌方合作上，品盛第一次提出了线下代运营模式，即品牌方、品盛及各区域代理商签三方合同，品牌方可以直接掌控渠道，避免三方合作过程中的不安全感及增加信息透明度。
我认为，品盛的服务对品牌方的价值主要有以下几点:
1. 系统化。如上所述，想要一个品牌在一个渠道做好，我们的立意是更高的大营销链路和系统品牌思维，而非简单的贸易行为。
品盛团队具备多年操盘品牌经验，而且，从目前我们接触的品牌生意量来看，还没有规模超过品盛团队当初操盘的几个品牌的生意规模，更何况对于线上品牌的线下渠道，差不多也都是从零或很初级规模做起。
2. 减少时间及试错成本。如果线上品牌自建团队来操作线下，团队的组建和磨合需要一个过程。张瑞敏说，没有成功的企业，都是时代的企业。
中国的化妆品渠道，更是三五年河东，三五年河⻄。从2000年左右的超市和百货渠道，到2005年CS渠道兴起，到2009年的电商渠道，到2014年的微商渠道、到2017左右的直播渠道，哪个渠道能⻓盛久兴?即使品牌方辛辛苦苦花两三年建立起团队时，渠道格局可能又有了一番变化。时间即是成本，何不借助成熟团队迅速切入?大部分线上品牌背后的资本会允许那么⻓的试错时间及这个时间背后仍然存在的不确定性吗?
另一方面，线上有一定流量的品牌，一定会有线下各区域的代理商来找，如果没有系统规划，有生意就做，未来品牌一定要花更⻓的时间和代价来收拾残局，更可怕的是线下渠道价格体系反噬线上(如CS店主在淘宝或拼多多开店防不胜防)，没有提前的价控手段，品牌线上几年积累的势能将在几个月内土崩瓦解。
3.安全。品盛提出的线下服务代运营模式，签三方协议，让品牌方直接与各地代理商对接，一是让品牌方有操控的安全感，二是根据市场需求，把钱花在市场需要的地方，避免对中间服务商信息不透明带来的误解。尽管负责任的中间服务商也会把钱花在市场需要的地方，但对于对线下了解甚少的品牌商，前期可能无法预估和理解，解决了信任问题就解决了当前线下生意的主要矛盾。
4.费用可控。品牌自建团队做新渠道，在生意规模不大时，往往亏损，因为后台管理费用占比太高。通过品盛的渠道资源和几个品牌团队综合利用，往往比品牌自建团队更经济、更有效率。不管亚当斯密还是⻢克思，对于社会分工的必要性和经济性都有过详细的阐述，被证明在过往及未来仍将必要且有效。
综上，以上种种都说明通过一个专业线下服务团队来操作，比品牌商自己操作都好处多多，而对于渠道客户也更容易接受，如此，产业链多方势必收获多赢的结果。
《金刚经》讲，“无我相，无人相，无众生相，无寿者相”。把“我相”放下，把“我执”降低，个人也好，企业也罢，有来处，也有归途，在时间⻓河里，我们也许不曾拥有任何东⻄。所谓的企业创造的财富，只是财富经过我们手的再次分配，何不在有限时间里，有生之年，整合更多资源，让企业为更多人创造价值，让更多人受益?
对于品盛，这是产业情怀，对于个人，又何尝不是一种修行。情怀这东⻄，尽管稀有，但也许，你今天就碰到了呢?
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