约吕义雄专访的时候，他问我聊点什么。我说：“我们不聊上美现在的成绩和未来规划，聊点你对生意这件事本身的看法。”

见面坐下来，寒暄之后，我的第一个问题是，你认为做生意最重要的是什么？吕义雄没有迟疑，答说：“喜欢。喜欢才能持续，才会去研究怎样做生意。我并非喜欢赚钱而做生意，我是因为喜欢做生意，才能赚到钱。”

“我天生就喜欢做生意。”

对一个已有不小成就的企业家来说，这并不是一个正确的公关答案。但这是典型的吕义雄式回答：纯粹而真实。

上美总部品牌/产品展示走廊

真实是性格，更是企业需要

相比大多数功成名就的中国企业家，上美集团CEO吕义雄身上丝毫没有中国传统商人应有的“中庸之道”气息。

“我滴酒不沾，从不拜访客户和供应商，也不会恭维附和别人。”从中国传统的“和气生财”观念来评价，吕义雄并不是一个传统意义上的中国企业家。

真实和纯粹，是吕义雄的性格。但从商业层面看，这更像是他经营企业的需要。

“生意不靠关系，靠的是多方持续共赢，靠人情关系的生意一定不是未来的生意。”吕义雄这样看他心目中的生意。

熟悉吕义雄的人知道，他喜欢在微信朋友圈公开上美集团的成绩和布局，也不时点评中国化妆品行业。比如他8月28日在微信朋友圈发布了上美集团的计划：“7年内，上美的化妆品板块要综合目标做到毫无争议第一，力压宝洁、欧莱雅。”

他把这个目标做了这样的拆解：中国护肤品前五有三，中国彩妆前五有二，中国面膜前五有三，Shopping Mall单品牌店前五有二，中国男士前三有一，中国洗发水前五有一，中国牙膏前五有一，中国母婴品牌前三有一。

“闷声发财”是中国传统的生意观念。几乎没有企业领导人会频繁公开谈论企业经营目标，更遑论宣布超过宝洁和欧莱雅的时间表这样的事情。

但在吕义雄看来，这种让企业目标更公开的做法，是企业经营需要。

“企业经营需要我更加真实。上美公司总部有597人，工厂员工2300人，基层BA有9700人。我们有超过1.2万人的团队。如果不把我的理念和计划更透明地告诉我的团队，我的团队就不知道方向和方法。”

“让员工知道你未来的计划，员工才能和你一起走向未来，这是企业做大的需要，也是企业的自信。”吕义雄毫不掩饰他的自信。

参观上美公司时，挂在墙上的一张表——“上美员工表现池”，引起了我的注意。在这张表上，上美员工分别被划入两个池子：“优秀池”和“奋斗池”。

如果说前者直接代表着褒奖，后者则充满了“扬鞭策马”的意味。据了解，每个季度进入优秀池的员工会有奖励，连续两个季度进入奋斗池则会被辞退。

而在每个渠道业务部门的办公墙上，则都挂着该渠道的年度销售任务和对应的奖金。如此赤裸裸地全面公开现金奖励制度的企业，在现实中并不多见。

“奖金是给员工最大的激励。上美从不讲对公司奉献。你是上美员工，首先要实现小我，让自己赚到钱，让自己快乐。不实现小我，就谈为企业做贡献，都是假的。”

吕义雄对这个世界有着真实而纯粹的价值观。正如他所说：“唯真和逐利，是做人和做生意之本。”这样纯粹的价值观，也让上美更纯粹，更高效，更快。

挑战者上美

无论你是否承认，过去五年，本无波澜的中国化妆品行业被吕义雄和他的上美以“野蛮人”的姿态，搅出了惊涛骇浪。本土一线品牌，乃至跨国巨头，都感受到“狼来了”的压力。

在上美集团高速的发展中，“多品牌+全渠道+广告轰炸”是重要的三驾马车。韩束、一叶子、红色小象、索薇娅、吾尊、韩粉世家六个品牌，覆盖化妆品店、超市、百货、屈臣氏、电商、电视购物、微商等几乎所有渠道，广告投放金额不断增长，2016年推广预算超过15亿元。

上美集团的这种“三驾马车”拉动企业快速增长的模式，过去几年不乏模仿者。但大多都以失败告终。

为什么很难模仿上美的模式？吕义雄的答案是：“大多数企业都没有打通人才链。”

事实上，吕义雄和他的上美曾经历了很长一段沉寂的时光。

2002年以前，吕义雄还在西安打拼。2010年以前，韩束也还是一个并不起眼的本土品牌。彼时的上海，已经诞生了几家优秀的本土化妆品企业。在这段很长的沉寂时间中，吕义雄明白了一个道理：只靠自己一个人，累死也做不出成绩，需要靠团队和伙伴。

“以前我认为，伟大的事业是个别不平凡的人带着一大群平凡的人干出来的，这个理念支撑了公司八年的发展，我亲力亲为参与了韩束前八年的所有事情，也因为个人英雄主义的思想，导致韩束前八年只解决了生存问题。”

如今，吕义雄认为，伟大的事业是一群不平凡的人带着一大群勤奋的人做出来的。

吕义雄现在的思路是用高薪聘请一个领域里最专业的职业经理人。上美高管的薪资也在不断挑战着行业的传统上限。“我们的高管可以达到年薪200万、300万甚至500万以上。这样的薪资水平在其他公司基本不可能。”

高薪置换对企业的更高价值回报。在吕义雄看来，上美是在用投资理念进行品牌管理。“我负责投资和战略方向指引，给予各版块老大充分授权，我只要结果。我和我的团队之间是合作伙伴关系。”也正是对专业人才的高效引进和充分授权，保证了上美能在多品牌和全渠道之间游刃有余。

“我自己并不擅长细节的打磨。”吕义雄承认自己的优点是战略布局，每个版块的战术和细节需要专业的人才。

CEO大体上可分为两类，一种是战略型CEO，一种是产品型CEO。

战略型CEO如阿里的马云，马云就曾说：“我的职责永远是带领大家看到方向，看到困难，穿过困难，穿过阳光，这是我的工作。怎样把产品和市场做好，是你们的职责。”而产品型CEO如腾讯的马化腾，据传马化腾会对每个产品细节进行亲自试用并提出意见。从CEO的这种分类上看，吕义雄属于典型的战略型CEO。

当然，一个如此规模企业的成功，显然不只是“人才链”的原因。当我们去复盘韩束、一叶子等品牌的爆发经历和吕义雄的布局时会发现，吕义雄有两个坚持的策略，这两个策略贯穿了上美发展的始终。

首先是抢占所有稀缺战略资源，压榨竞争对手可能的空间。无论对于高级人才、稀缺媒体资源、战略渠道等方面的抢占，都体现出了吕义雄强烈的商业嗅觉。比如率先把日化行业的电视广告投放竞争拉升到10亿元级别，比如对屈臣氏这样接触年轻人的战略渠道的快速占领。对稀缺资源的抢夺，意味着对其他竞争对手的直接挤压。

此外，在品类的选择上，上美也倾向于进入“红海市场”。比如一叶子之于面膜、索薇娅之于洗发水、红色小象之于母婴、韩粉世家之于彩妆。在这几个主流品类中，都已有探路者在先。而上美往往作为后入局者，在红海中搏杀。

“我们不做蓝海，只做红海，化妆品任何品类中，有品牌做到年回款4亿元规模，我们就会进入这个品类。”吕义雄并不掩饰他对市场的捕捉策略。

无论是囤积高级人才，抢占战略资源，还是在红海中竞争，吕义雄和上美总是以挑战者的姿态出现。未来的市场，显然更欢迎这样勇敢的挑战者。

吕义雄私下很喜欢拍这种高高跳起的照片，或许是他心境的一种映照

“未来我一定要征服国外市场”

“今年整个宏观经济不明朗，大家压力都很大，线上和线下都很难看到增长。我们每个渠道都调低了预期。”

吕义雄坦承，这是上美近几年对“寒冬”感受最明显的一次。

但他依然对上美的未来抱有强烈的信心。“今年韩束增长慢了下来，但我们一叶子增长很快。”据吕义雄透露，到2016年底，一叶子预计回款将会突破18亿元，会进入国货品牌前五。

另外，上美的彩妆和口腔等品类也在快速上马。之前任职兰瑟彩妆的操盘手李晓峰已经成为上美在彩妆版块的负责人。“老吕（吕义雄）吸引我的是他对彩妆领域强烈的企图心，这是其他企业所没有的。”履新上美两月的李晓峰在调整韩粉世家品牌的同时，同步在打造着一个全新的彩妆品牌。李晓峰很快进入了“上美速度”。

快速发展的上美是否可能会遇到问题？关注上美集团的人都关心这个问题。

“十年内，上美几乎不可能遇到问题”，吕义雄的答案十分笃定。

“2017年我们就会有韩束和一叶子两个品牌拉动上美，我们会有更好的抗风险能力和造血功能。同时，我们已经有十几个未来项目立项。”吕义雄笃定的理由是，未来上美的体系会越来越成熟，人才也会越来越匹配，新上马项目成功的概率会越来越高。

当然，即使在超快速的奔跑中，吕义雄也对行业现状保持了冷静。“2017年我们会适度紧缩，控制广告投放，夯实基础。大环境不好，就是蓄力年。”

但对更远的未来，吕义雄有着更大的欲望。

“未来10到20年，中国一定会产生3到5家回款1000亿元的巨无霸企业，上美一定会是其中之一。”吕义雄希望上美在中国市场做到足够体量时，就进入日本、韩国、美国等这些市场。

聊到这里，吕义雄猛然站起来，情绪开始有点激昂。

“中国企业有底气进入国外市场。在国外市场，我们两年做不起来就做五年，五年做不起来就做十年，十年做不起来就做二十年。我们一定要做出好产品，征服国外市场。”

吕义雄对中国和中国企业有着十足的信心。在他心目中，上美应该是像华为那样的企业，做出让国人自豪的产品，征服国外市场。

记者手记

吕义雄是潮汕人，但他在很的小时候就离开了潮汕。他身上流淌着潮汕人奋斗的血液，却没有传统潮汕商人身上保守和家族化的特点。正如吕义雄所说：“整个上美公司只有我一个潮汕人。”

与其说吕义雄是潮汕的新一代商人，我更愿意称他为中国的新一代商人。相比传统中国商人的中庸、保守和世故，他更真实、勇敢和开放。这些可贵的品质象征着商业更本真的价值。在未来愈加公平、开放的泱泱中国，这样的商人和企业理应赢得更高远的未来。