“如果做成了，很牛；如果做不成，反正前几任都没做成。”

今日（6月26日），林小海作为上海家化新CEO，首次在股东大会上亮相。此时的他，在上海家化任职已有1个月。

在股东大会上侃侃而谈的他，状态是松弛的，一如他在回复“如何看待履新上海家化CEO”这一问题时，他能调侃地说出文章开头的那一句话。

同时，他也是兴奋的，这种兴奋感来自于这份职业的挑战。从2013年起，在林小海履新之前，上海家化先后经历了三位职业经理人掌舵。期间，上海家化CEO一度被外界认为是“美妆行业最难的岗位”。在他看来，让百年家化绽放异彩，既是责任，也是使命。

他提及了上海家化如今的困境。从财报数据来看，上海家化近年来的表现不尽如人意。财报数字背后，是品牌力、产品力、渠道力等在创新和突破上的缺失。

而今接手的他，势必需要拿出成绩来。在他的规划里，短期，上海家化要跑赢市场；长期，上海家化要跑赢标杆。未来要做的，是重新定义增长，回归到品牌核心价值，回归到初心。

当然，他也坦然接受任何结果，CEO为结果买单是合理的。但他想先用这三年，换上海家化一个长期的发展，“当你不怕输的时候，也许就不会输。”

“要想起死回生，成功率并不高，要成功，就得置之死地而后生。”他坦言，任何变革，在变好之前需要先变坏，要成功就要先流血。所以，他也希望，上海家化的各位股东，能多给他点时间。

以下是林小海在上海家化股东大会上的交流摘录。

01

先变组织

战略发生变化，组织就要发生变化。接下来，根据新的战略，我们会重新来做组织设计。

整个事业部的方向不会改变，但内部结构需要重新调整。之前事业部的层级太多，未来整个组织会走向扁平化。对事业部的改革，会分工不分家，当然，也会强化中台的能力。

目前，上海家化整体缺乏电商能力。电商运营能力，最大的障碍是什么？是土壤、是环境，这里面涉及到组织的问题、流程机制的问题，线上变化非常快，有些事情是要赌的，每个人对市场的变化和理解不尽相同，决策上差一两天就可能抓不住某个机会。

所以，要变革，就要先改变公司的土壤，改变组织结构。首先要确定的是，一号位有没有线上思维。从CEO到事业部总经理、再到执行团队领导，确认他们有线上的思维能力。整个电商组织，也会随着新业务进行调整。目前，我们已经开始筹备双11。整个电商组织成不成，可以用一场仗来验证。如果胜利，将是巨大的激励。阿里比较喜欢打仗，打成功了，能力就会沉淀出来。

02

“要率先发力的品牌是六神和玉泽”

对于品类的选择和品牌的打造，我们有一些思考：要有梯队地往前走，要么在大分类里占小市场，要么在小分类里占有大市场。

从品类的角度来看，我们进入的品类里，有一部分是属于传统的大品类，这种品类规模很大，增速很慢，竞争很激烈，已经形成了寡头垄断。因为基本格局已经形成，所以给到我们的发挥空间不是很大。我们希望通过极致的性价比，做到大牌平替，在大品类里分到一杯羹。

另外有一些新的品类，比如个护品类里的洗护赛道，从洗发水到护发素到头皮护理，去细分用户的痛点，在细分赛道也有机会成为小品类里的大品牌。我们进入的品类里，有一部分属于小品类，有些品牌已经占据了足够的市场份额，比如六神，它在成人花露水线下市场份额超80%（根据尼尔森市场研究公司的线下零售渠道数据，2022年10月向前滚动12个月）。未来我们可以去做引领和创新，在这个领域拓展发展创新性的小分类。

在品牌策略上，短期内会聚焦资源和梳理优先级。

率先要发力的第一梯队品牌是六神和玉泽。它们有一定竞争力，用户价值非常明确，可以在细分类目里做到头部。小分类里的大品牌，拥有溢价空间。

第二梯队的品牌是美加净、佰草集。我们会将它们打造成极致性价比的国货。

剩下的品牌，我们会重新去定义。但是无论处于哪一梯队，我们都会同时启动，只是会有优先级的考虑。

下半年的业绩压力是有挑战的，但我们最重要的考核指标，是市场份额，即核心品牌在市场份额有新的突破。

未来面对细分的新兴行业机会，我们也会考虑合资并购，把握机遇；同时也会内部孵化，比如，我们会在下半年，自主研发女性私处护理品牌，践行在小分类里做大品牌。

03

重新定义渠道价值

这几年业绩不好，最直接的原因，是整个销售渠道发生了翻天覆地的变化，但我们还是比较聚焦在传统的线下，或者说是在传统电商平台。对于近三年快速崛起的兴趣电商，我们缺乏相应的能力。

我们要定义渠道的价值，回到品牌本质，以消费者为中心。如果目标消费者在线下，这个品牌的主要渠道就在线下；如果目标消费者在线上，那这个品牌的打法主要聚焦在线上。

我们会把所有的品牌、所有的平台，做成一个矩阵，渠道策略会基于品牌的价值来做定位。总得方向，要突破兴趣电商、突破线下。

我们希望通过双11这场仗，来打造和夯实我们线上的能力，为未来发展奠定基础。渠道的风口每年都在变，所以我们期待的是，锻造自己的能力，在新的趋势下也能走向增长。

同时，我们也会重新定义线下的价值。线下逐步回归体验，比如佰草集的线下专柜，将来考核的是给用户做体验和拉新指标，无论在哪里成交，都可以是这个专柜的业绩。未来一定是“线上线下一盘货”，线下做体验，线上做成交。

当然，线下也成长了很多新的渠道，我们也要抓住这样的机会，弥补线下的缺失。也要对传统的线下渠道进行优化，不能让它们成为未来发展的包袱。

除六神外，不少品牌的线上线下占比已有所突破。玉泽的线上占比超75%，佰草集的线上占比也接近50%。这说明，渠道优化是有机会成功的。

04

“短期目标是跑赢市场，

长期目标是跑赢标杆”

126年，做不好就是老、土；做好了，就是经典。

对于一个百年企业而言，上海家化积累了非常多宝贵的财富。在研发上，积累了非常多的专利。未来我们要做的，是用百年匠心的态度，带给消费者一流的产品。

过去任职的一段时间，我们复盘了未来想走的方向，要把上海家化打造成为立足国内、辐射海外的一流日用化妆品公司。

短期目标，是能够跑赢市场。跑赢市场是一个及格线，如果市场的增速是3%，那我们要做到4%甚至更高。但及格不等于优秀，优秀就是跑赢标杆，我们的长期目标就是跑赢标杆。成为优秀之前，必须先及格。明年，争取能跑赢市场。

在上海家化，证明自己的价值，意义并不大，把事情做好才是最好的。希望大家给到更大的包容和支持，我们一定想办法让上海家化走向增长。