在无锡市滨湖区勤新工业园，一个占地面积约为10000平方米的物流仓库里，堆满了不同品牌的日化产品，运输车辆有条不紊地出库入库，装货卸货。

如果说，这个仓库是一台大型工业机器，那么货车就像一个个齿轮，它们互相咬合、不停运转，推动着无锡商业大厦集团同进百货有限公司（以下简称“无锡同进”）顺畅运行。

货品良性周转的背后，是无锡同进总经理蒋志坚30余年的行业积淀。在他身上，既有稳中求胜的从容，又有锐意进取的雄心，这让无锡同进30多年来一直是无锡的标杆代理商。

当下，整个化妆品产业链条中，最尴尬的角色莫过于代理商。作为连通上下游的中间环节，代理商常常会承受多方压力，上有只增不减的销售任务，下有逐年上涨的成本。

然而，蒋志坚有自己的“解压”方式：自购仓储土地、合理分配资金、细分公司组织架构。更为重要的是以零售商和消费者为核心，分3种类型，为终端提供个性化服务。

品牌集中化运营

今年58岁的蒋志坚，已在日化领域深耕了31年。1988年，他顶替父母的岗位，进入百货公司负责洗化类产品批发。彼时，无锡市场主要以牙膏、肥皂、洗衣粉、膏霜等产品为主。“当时在日化领域，代理商只要有好的产品，就不愁没有销路。”

1995年，已是百货公司洗化批发部门经理的蒋志坚，面临着公司改制。他意识到，此时的百货逐渐失去了零售业的主导地位，同时零售业发生着巨大变化。于是他顺势完成了自己的第一次转型——成立独立运营公司进行日化批发。

对蒋志坚来说，在百货公司的工作经历，为他日后的转型之路提供了诸多便利。他的第一笔资金就是以百货公司名义的借款。新公司的起点也颇高，第一个代理的产品就是联合利华旗下的牙膏品牌。2001年，蒋志坚成立无锡同进，进行规模化运营。

目前，无锡同进代理了无锡地区30多个品牌，除出货占比最大的联合利华旗下清扬、力士、夏士莲、旁氏、中华等品牌，还包括金佰利系列、强生系列、汉高系列等。

按品类划分，无锡同进代理的品牌涵盖了洗护、护肤、家清、母婴、口腔护理、女性护理、纸品、小家电等，是典型的以多品牌规模效应补充低毛利的商超日化代理商。30多年以来，无锡同进一直是无锡的标杆代理商之一。

“人”是核心资源

回忆这30多年的从业生涯，蒋志坚把中国化妆品市场分为3个阶段：上世纪90年代，是代理商靠差价获取利润的时代，消费者的核心需求是“产品”。在物质相对匮乏的年代，有货就有话语权。在这个阶段，代理商的核心资源是“货”。

到了21世纪初，物质相对丰富，外资品牌纷纷涌入中国，消费者的需求开始升级，从消费产品上升到消费品牌。代理商要在零售终端积极维护品牌形象，包括保持整洁的排面、统一的专柜形象、营销活动的落地等。这个阶段，代理商的核心资源是“品牌”。

在新的消费环境中，代理商不仅要输出个性化的品牌，更要输出服务。这需要“人、货、场”的高度融合，但核心因素是“人”。在这个阶段，“人”成为代理商的核心资源。

蒋志坚表示，这意味着，代理商不仅需要逐步转变现有的商业模式，还要重新审视手里品牌资源的价值。因此，无锡同进加强和零售商及消费者的互动沟通，有60多个BA扎根在每个终端网点，将触角直接伸向终端。同时，无锡同进每月根据每一个产品的销售情况，进行末尾淘汰，并不断尝试引入新品。

“危”“机”并存

近几年，不少厂商开始渠道扁平化，将销售渠道不断下沉，直入县城。此举打破传统多层级的销售模式。可对于传统代理商来说，面临的却是销售区域被不断挤压、利润空间不断变小的困境。

“最深的感受是，以前某厂商分销渠道中，代理商占比达67%，去年只占30%。”蒋志坚表示，这说明代理商的地位正在下滑，渠道多样化、扁平化已经在化妆品行业中充分显现。

直接反映在公司经营账面上的数据，也在提醒着蒋志坚运营成本正在不断提升。各项费用开支上涨，被让出的毛利空间，导致经营压力增加。“以至于能看到不断有人退出，有人喊力求保本。”

再者，由于电商等线上渠道的分流，线下零售商遇到发展瓶颈。“代理商是靠零售商发展的，我们就是零售商大树下的一棵藤，他们能长多高，我们就能爬多高。”蒋志坚说道。

这种内外交困的境况是代理商们的集体焦虑。在无锡代理商中，一部分已被高任务、低返点、终端难维护、多方利益难制衡等问题无奈“转行”；另一部分实力强劲的则继续在夹缝中力求增长。

“有一些品牌倾向于选择有潜力的代理公司，但大多数品牌最终还是敲定了当地知名的大型代理商。”蒋志坚说，这对无锡同进无疑是机会。

“服务”是生存法则

“现在最重要的是活下去。”在蒋志坚看来，当下代理商最重要的生存方法是“服务”，服务于零售终端和消费者。化妆品代理商更重要的身份是渠道服务商，利润的主要来源也是通过服务获取的回报，而不是中间商赚差价。

目前，无锡同进主要代理苏南地区的商超系统以及乡镇店。虽然代理渠道相对专一，但随着公司30多个代理品牌终端操作模式的分化，蒋志坚也将服务类型细分为3种：

一是由代理商和厂商联合销售，厂商负责大部分人员和终端行销方案设计，代理商负责提供仓储、物流等，利润薄、自主发挥空间小。

二是跟厂商之间达成的合作内容不仅包括仓储配送，还有渠道开发、提供办公场所等方面，重点是这将对代理商的实力提出更高的要求。需要组建起一支独立团队，能直接下沉到终端。

三是厂商把利润空间让给代理商，代理商全权负责营销、销售增幅、团队管理、终端活动营销等。

目前，这三种服务类型无锡同进均有涉及，但以第三种为主。蒋志坚将终端网点的销售主动权握在手中，凭借多年的操作经验，利润在可控范围内。通过对操作模式的细分，今年无锡同进实现稳步增长。

在蒋志坚看来，代理商只有尽快转变观念，及时扩展业务能力，服务好市场，才能给行业创造更多的利益和发展空间。