今年，屈臣氏的自身变革比往年多了很多。

比如屈臣氏的最新代“GY”店铺越开越多了，不只在广州，上海、武汉等一二线城市也有不少店铺已经投入改造。长期关注品观君的人一定记得，屈臣氏的许多最新变化不单单是重新装修这么简单，其中不少“质变”可以说是“脱胎换骨”的革新。

在目前已知的这些改变中，最重要的可以用两点概括：1、从进货到管理，屈臣氏希望采用一种全新的模式去卖货；2、无论是自有品牌还是品牌BA，屈臣氏都有意在缩减。

这些变化为何会出现？归根到底，与屈臣氏管理层高层的“大换血”关系密切。据了解，屈臣氏中国区从采购到运营负责人今年都换了，而这种管理人员的更替，直接带来了上述的变化。

那么，屈臣氏中国到底空降了哪些高管，新官上任的“三把火”是怎么放的？这次我们就为大家做一个介绍和梳理。

COO“凭空而降”，新任采购总监忙

改变，必然源于现实的困境。近年在中国内地高歌猛进的屈臣氏，实际上也遇到了不少挑战。

根据屈臣氏集团所属长江和记实业有限公司发布的2015年财报显示，去年屈臣氏集团旗下的13个零售子品牌收入为1519亿港元，下降3%；同期屈臣氏中国区销售额为217.1亿港元，同比增长6%。而从店铺营业数据看，屈臣氏中国店铺可比零售下滑了5.1%。也就是说，去年的业绩增长主要是依赖于开新店填平老店亏损的大坑，这一局面绝对是屈臣氏不愿意看到的。

从今年开始，屈臣氏不仅不再执着于上市，也有意将增速放缓，重心放在对中国市场的一系列调整上。屈臣氏中国遭遇的挑战，归结而言主要是以下3个方面：

一是越来越个性、越来越有经济实力的年轻消费者的逃离，屈臣氏不再是她们心中“新奇特”产品的首选购物场所；

二是自有品牌发展过度，影响了“零供关系”，屈臣氏沦为很多品牌的面子工程，而非赚钱渠道；

三是员工关系的恶化。对供应商品牌BA和屈臣氏一线员工给予过大的任务压力，影响人员的工作积极性的同时，间接地降低了屈臣氏终端的服务质量，消费者吐槽“屈臣氏BA太缠人”是最好的证据。

所以，今年屈臣氏中国“去自有品牌”化、强调消费者的购物体验等改革方案，其目的都是改善老店在目标客群心中的不良形象。

而这一系列的重大调整的决策人，就是新上任的屈臣氏中国区首席运营官（Chief Operating Officer）Kulvinder Birring。

Kulvinder Birring

COO是个什么职位？要知道，此前的屈臣氏中国区管理层高层是没有COO这个职位的，可以说这个职位专为Kulvinder Birring而设，主要负责的工作内容是贸易和市场两大板块。

Kulvinder Birring是何方神圣？也许不少人听说过“屈臣氏的高层中新来了一个马来西亚人”，但不知道他是谁。而大家口中传言的“马来西亚人”，正是Kulvinder Birring。

实际上，Kulvinder Birring不是一名新兵，也不是“空降”屈臣氏的门外汉。我们通过他的简历了解到，他在屈臣氏的工作史长达11年。从2005年至今，他曾任职屈臣氏亚洲地区财务总监（2005 年6月-2007年11月 ）、屈臣氏韩国区的CEO（2007年11月-2009年2月）和屈臣氏马来西亚区总经理（2009年3月–2016年2月），于今年2月份调任至屈臣氏中国区，任职中国区首席运营官。

新年伊始的到任，Kulvinder Birring可没闲着。在今年5月的上海美博会上，Kulvinder Birring就造访了诺斯贝尔、万盈等供应商客户；今年7月，Kulvinder Birring带领一众高管又到访百雀羚集团，双方就渠道营销、品牌运维、战略合作等进行了全方面、多维度交流；前两天，Kulvinder Birring还为强生旗下的露得清品牌站台。虽然在屈臣氏系统内从业时间很长，但到了一个新环境，Kulvinder Birring十分懂得先与最亲密的供应商互通想法。

屈臣氏中国区采购总监Sophia Chung（左四）

而除了新增COO这一职位，屈臣氏中国区的人高层人事变动还包括采购总监的换血。从今年3月起，屈臣氏的采购总监由Sophia Chung出任，原屈臣氏中国区采购总监庄映霞则回到香港。在此之前，Sophia Chung曾在1号店担任零售部门的副总裁，并有过多年的采购经历。

新官上任三把火，Kulvinder Birring和Sophia Chung对屈臣氏进行了大刀阔斧地改革。从我们报道的《我们暗访了屈臣氏最新一代GY店铺 发现8大变化》中可以看出，目前改革的大方向包含三点：全新的品类管理模式（包括增加进口品牌的占比）、自有品牌的收缩、减少BA人数。

GY店铺改造的第一步：全新的品类管理模式  

要想把化妆品卖好，店铺的装修风格或者BA的销售技巧其实是次要的，“货”才是重中之重。进什么货，怎么摆放，怎么卖出，是零售店老板最关心的问题。

我们知道，传统的屈臣氏店铺里，美宝莲、猫语玫瑰等彩妆品牌通常以背柜的形式呈现，骨胶原、Makeup Miracle、My Party Gal等屈臣氏自有彩妆品牌则在端架摆放，总得来说，它们都是“按品牌”陈列的。

不过在最近一段时间我们发现，广州、上海两地的GY店铺中均出现了“中岛彩妆区”。卡姿兰、美宝莲两大专柜彩妆，以及My Party Gal、骨胶原彩妆、Makeup Miracle和Letsaqua四个自有彩妆品牌一并陈列在了同一个岛柜中，相当于是“按品类”陈列。

其实，这样的陈列方式就代表着屈臣氏最新的商品管理模式——分品类管理。这种管理模式并不仅仅在彩妆品类中出现，在护肤中也初见端倪。

在上海莘庄的一家屈臣氏中我们发现，雅漾、薇姿、理肤泉三大针对敏感肌护理的专柜品牌已经从专柜搬到了在中岛区的纯白色中岛上集中摆放，甚至屈臣氏自有品牌Skin Advanced也并列其中。在Skin Advanced的广告宣传单上，同样将这个品牌归为“敏感肌护理品牌”，其它自有品牌陈列的中岛区已经没有了Skin Advanced的身影。

如此一来，进店的消费者可以很直观的看到这个“敏感肌护理区”，有需求的顾客可以快速准确的在这里选购商品，这也就是弱化品牌、突出品类的思路。

即便现在GY店铺中的绝大部分还是按品牌陈列，但明年这一现状恐怕会大不一样。彩妆可能会以底妆、唇彩、眼妆等分类方式陈列，日韩护肤品中的爆品也会集中陈列在一起。屈臣氏将更关注消费者要买什么、怎么买。

GY店铺改造的第二步：自有品牌及BA数量的收缩

在屈臣氏的卖货问题上，我们都知道，自有品牌一直是屈臣氏销售占比最大的一个版块。根据《中国连锁》的报道，屈臣氏目前拥有2000多个自有品牌，货品占比占整体的比例约为20%-25%。

不过，在屈臣氏今年放弃上市后，已经不再执着于推销自有品牌，相反的还要缩减自有品牌的占比，更在上海7家店铺试点“不考核自有品牌占比，只考核整体店铺销售”的模式，给消费者创造一个舒服的购物环境。

当然，除了关注消费者要买什么，屈臣氏也希望消费者能“买得舒服”。因此江湖早有传闻，屈臣氏将减少品牌BA的数量。一位屈臣氏的品牌供应商曾透露，Kulvinder Birring在与他们沟通时提到，既然大家都在屈臣氏成本很高，不赚钱，那么何不减少品牌的BA，依靠屈臣氏自己的BA卖货，来降低大家的压力。

所以，如果这一举措在屈臣氏中国2000多家完全落实下来，应该是多赢的。对于品牌来说，这一点可以节省大量的人力成本；对于顾客来说，这样的购物环境会让她们更自在；对于屈臣氏来说，自身的BA更加便于统一化管理，减少内部矛盾，可谓一石三鸟。

值得注意的是，我们此次在店铺中还发现了一台“屈臣氏潮品购”的机器，这同样也是屈臣氏改革中的试水项目。在这台机器上你可以找到实体店内没有的商品，而且只能在这台机器上实现购买，而不是在家就可以完成的网上购物。

我们在“屈臣氏潮品购”的主界面上看到，顾客不仅可以以优惠的价格选购进口的彩妆和护肤品，还可以购买到保健品、母婴产品、儿童护理产品、美容仪器、家具清洁、数码家电、葡萄酒甚至手机。我们大胆猜测，屈臣氏希望把这台机器变成引流的手段，但能不能试验成功并推广开来，我们还不得而知。

接下来，屈臣氏还将有更多变化发生。据悉，屈臣氏已经开始全面攻占当下最热的shopping Mall，力求实现有Shopping Mall的地方就有屈臣氏。我们能从快速扩张中感受到两位新领导的改革信心和魄力，品观君更听说，接下来还将会有更多变化发生。在品观君拿到实际成果之前先给大家卖个关子，请各位持续关注我们的后续报道。